קמעונאות סיטונאית – חלק שלישי – אונבורדינג ארגוני

התחלות הן תמיד גם סוף, שר יזהר אשדות – וצודק; אני מאמינה שטיב ההתחלה גם תקבע כמה מהר יגיע הסוף. מנהלי מוצר מתעסקים המון בהתחלות האלה, שנקראות בעגה המקצועית אונבורדינג (Onboarding): החל מתהליך הצמיחה של העסק – מהי הדרך הכי אפקטיבית להביא משתמשים לתוך השירות, מהו אחוז ההרשמה מהרגע שהמשתמש החל להכניס את הפרטים הנדרשים ליצירת חשבון ועד להשקת מוצרים חדשים בתוך השירות – האם המשתמש מבין את המוצר החדש שהשקנו ועוד כהנה וכהנה שאלות מיקרו-אונבורדינג בתוך המוצר.

אם ניקח כדוגמא תהליך הרשמה בו המשתמש נדרש להכניס שם פרטי, שם משפחה, טלפון וכתובת דוא"ל – נמדוד כמה מהמשתמשים שהחלו בתהליך ההרשמה גם סיימו אותו. אולם מעבר לכך נמדוד גם את המהירות בה המשתמש משלים את התהליך, נבחן את השדות עליהם מתעכבים, על כמות הפעמים שהמשתמש ניסה להירשם עד שהצליח וכו'.

עד כאן אני מאמינה שלא חידשתי לכם יותר מדי. אבל מה אם אגיד לכם שגם תהליך הכניסה לארגון הוא בעצם אונבורדינג? כלומר – כשמנהל מוצר מגיע לארגון קיים מסלול כלשהו, רצף של אירועים שמלבד הצלחה / כשלון הוא יכול להמדד גם במהירות, בנקודות שמנהל/ת המוצר התעכבו עליהן יותר מאחרות ובמספר הפעמים שניסה לבצע פעולה מסוימת עד שהצליחה. וזה כמובן לא אופייני רק לתפקיד הזה אלא לכל תפקיד, אולם בתור אנשים ששמים דגש כל-כך גדול על חווית אונבורדינג, מעניין לראות שלא רבים מסתכלים על הכניסה שלהם לתפקיד כעל תהליך אונבורדינג בפני עצמו.

אז בפוסט הקודם דיברנו על הידע הארגוני שקיים שם, שוכב ומחכה לרגע ש"יגלו" אותו. זה לחלוטין חלק הכרחי, לטעמי, בתהליך אונבורדינג מוצלח של מנהלי ומנהלות מוצר לתוך ארגון. עם זאת, יש עוד חלקים משמעותיים רבים הנוגעים להצלחת התהליך. אתרכז פה בשבוע הראשון, ה'ספרינט' הראשון (משך הזמן בו הצוות ומנהל המוצר עובדים יחד בעצימות גבוהה בפעם הראשונה), והגרסא הראשונה (תוצר יוצא החוצה):

השבוע הראשון

הגעתם ליום הראשון במשרד – ברוכים הבאים! משאבי-אנוש מקיימים איתך שיחה ומובילים לשולחן בו תשבו. קחו נשימה ארוכה – עומדים להיות כמה שבועות שמצופה מכם בעיקר לספוג, לשאול שאלות, להתעניין ולתרגל את המוצר. זה לא אומר שאי אפשר להסתכל עליו בעין ביקורתית – אפילו רצוי! קחו לתשומת הלב שהפינות של המוצר, המקומות בהם הוא לא סגור עד הסוף, הטאצ'ים הקטנים – הם לעיתים קרובות פועל יוצא של אילוצים, ולכן קחו אותם כהזדמנות ללמוד למה המוצר יצא כפי שהוא יצא.

החלק החשוב ביותר הוא לפגוש כמה שיותר אנשים ובראש ובראשונה את המנהל/ת שלך. מעבר למידע שתקבלו בשיחה הזו על מבנה הצוות, על המלצות לאנשים שכדאי שתדברו איתם לפני שאתם צוללים בעובי הקורה – החלק החשוב ביותר הוא תיאום הציפיות. השאלה: "כיצד את/ה עומד למדוד את הביצועים שלי?" צריכה להישאל בצורה כזו או אחרת. שימו לב שאתם עלולים להיות מופתעים מהתשובה שעלולה לנוע בין יעדים קונקרטיים (לפתור את בעיה X) ועד שביעות רצון של בכירים בארגון ("ש-X ו-Y יהיו מבסוטים ממך").

בסופו של דבר, תיאום הציפיות הזה הוא הוא הדרך בה אתם עומדים להמדד וכדאי שתדעו מהי, לא?

בנוסף, במהלך השיחה הזו אתם אמורים להבין מהו המוצר אותו אתם עומדים להוביל. אם הצטרפתם לצוות קטן – יכול להיות שהמוצר ברור, אבל אם הצטרפתם לצוות גדול – אתם בעצם חלק מהמכונה ואתם צריכים להבין איפה אתם משתלבים. חלק מהמענה לתיאום הציפיות צריך לכלול בתוכו גם את החלק הזה: מהו המוצר?

הספרינט הראשון

בדיוק באותו האופן בו אתם מתנסים במוצר בשבוע הראשון, כך אתם מתנסים גם בצורת העבודה של הצוות. בין אם הגעתם לצוות קטן / גדול, צוות שמתעסק בטכנולוגיה אחת / טכנולוגיות רבות, למבנה היררכי כזה או אחר – לכל צוות יש את הדינמיקה שלו. אני מקווה שבמהלך השבוע הראשון ישבתם לפחות פעם אחת עם ראשי הצוות ולמדתם להכיר אותם ברמה האישית והמקצועית: מה מניע אותם? מה הם אוהבים במוצר? מה הם פחות אוהבים במוצר?

בספרינט הראשון אתם עומדים לראות את המכונה פועלת בפעם הראשונה:
– האם היא עובדת ביעילות?
– מה הקצב שלה?
– מהי רמת התקשורת בין חברי הצוות?
– מהי רמת התקשורת בין מנהלי המוצר לצוות במהלך הספרינט?
– מה קורה "מאחורי הקלעים" של המכונה – כמה מעקב התקדמות ותזוזה קורים במהלך הספרינט?
– באיזה כלים משתמשים וכיצד?

גם כאן, בדומה לשבוע הראשון שלכם עם המוצר – עין ביקורתית היא הכרח, אבל התהליך הנוכחי הוא תוצר של זמן, של אילוצים, של ידע ארגוני שנצבר. אביא דוגמה שאכן קרתה לי בשבועות הראשונים לעבודה בצוות חדש: הגעתי לצוות שעבד במבנה של 3 תת-צוותים והם עבדו עם כלי הניהול שלנו (JIRA) בתצורה של שלושה פרוייקטים שונים. החסרון הגדול היה עבור צוות המוצר והבודקים – לא היה תיעוד אחד לדרישות וכל שינוי אילץ שלושה עדכונים לשלושה צוותים. כדי לחסוך את תהליך העדכון והעובדה שלפעמים חסר סנכרון בין הצוותים, ניסיתי לקדם איחוד של כל שלושת הצוותים לפרוייקט אחד, כאשר תחת כל משימה יש שלוש תת משימות: iOS, Android & Server. ראשי הצוותים לא התלהבו מהשינוי וטענו שלא יעבוד אבל היו מוכנים לנסות לאחר שכנוע. בפועל – הכאוס היה מוחלט ולאחר כחודש חזרנו חזרה לשלושה פרויקטים שונים, כאשר מצאנו דרכים אחרות להתגבר על בעיית העדכון בין הצוותים. בפועל – הצוות ידע להגיד שהתצורה הנוכחית היא ההגיונית ביותר עבורו אבל העקשנות שלי הובילה לתוצאה פחות רצויה וכמובן שגם לעיכוב ובלבול בצוות.

במהלך הספרינט הראשון כנראה שתהיו עדים גם לכמה מהגישורים על פער בין רצוי למצוי. התבוננו טוב טוב בנקודות האלה – אלו הנקודות החשובות ביותר לצוות, כמה מהר הוא מצליח לגשר על הפערים הללו ולהתאים את עצמו לדרישות בזמן שהוקצב להן.

הגרסא הראשונה

הגעתם לארגון כי מצופה מכם להוביל מוצר כלשהו ובתקווה, אתם כבר מבינים מהו המוצר אותו אתם אמורים להוביל. בשבועות הראשונים תתחילו לקבל אחריות לפיצ'רים / באגים / KPIs או תהליכים שונים בתוך המערכת ובפעם הראשונה תיאלצו להתמודד עם מערכת קיימת ומורכבת ולהגדיר דרישות לצוות הפיתוח, לקבל עליהם הערכות מחיר, ולשלבן בתוך תוכנית עבודה.

גם כאן – המפתח הוא תקשורת. נניח והמטרה שלכם היא לשפר תהליך מסוים, הבינו מהמנהל/ת שלכם את ההיסטוריה לפיצ'ר ותשאלו מיהם הצרכנים – דברו איתם ישירות גם אם מדובר במתווך ללקוח (לדוגמא VP בארגון). אל תאבקו בתחנות רוח! נדמה שהפתרון השלם כבר שם? זרמו איתו – אתם לא חייבים להמציא את הגלגל, בטח שלא בהתחלה. עם הזמן תתחילו לקבל מושג לגבי פתרון ש"מריח טוב" לעומת כזה שמותיר אחריו legacy לא בריא. זה יקח לכם כמה חודשים או אפילו שנה, וזה בסדר גמור!

תשענו על הצוות שלכם – הם יודעים להגיד כמה זמן יקח הפיתוח, ולעיתים גם יהיה להם פידבק לגבי הצורך עצמו. הגרסא הראשונה היא קשה – אתם צריכים מצד אחד להוכיח את עצמכם, להראות בטחון, ומצד שני להצליח להכיל כל פידבק שהוא ולייצר אמון. זה לא קל ויכול להיות שתצטרכו לעבוד שעות נוספות – אבל זה ישתלם לכם בטווח הארוך.

הוצאתם את הפיצ'ר הראשון? נהדר! אל תהססו לבקש פידבק על הביצועים שלכם מגורמים פנימיים וחיצוניים כאחד. אחד הקשיים בעבודה כמנהל מוצר הוא שהפידבק העיקרי שאנחנו מקבלים הוא כשמשהו לא עובד. ההצלחה – הורים רבים לה, ואתם תרגישו את זה. לכן חשוב לייצר את לולאות המשוב הללו בעצמכם!

אנחנו עוד נחזור לחלקים מתהליך האונבורדינג הזה יותר לעומק, אבל מקווה שנתתי איזושהי טעימה לתהליך אונבורדינג ארגוני בריא.

שחר