לאחרונה נתקלתי בקורס המקוון Product Management Weekly Tips בלינקדאין, וספציפית בוידאו הבא בו מספר קול מרסר מסאונדקלאוד על מה לדעתו מייחד מנהלי מוצר טובים:
במהלך השנים האחרונות נכתבו הרבה טקסטים בנושא, ביניהם הטקסט המכונן של מר בן הורוביץ מה-VC אנדרסן הורוביץ: Good Product Manager, Bad Product Manager. לסיכום המאמר הזה, שנכתב ב-1996, מנהל המוצר הוא האחראי הבלעדי על טיב המוצר שיוצא תחת ידיו. בנוסף, הורוביץ לא חסך שבטו מרשימת האחריות המרשימה המוטלת על כתפיהם של מנהלי המוצר:
– יודעים לנהל את הזמן שלהם ואת הזמן של הצוות בחוכמה
– הם מתווים את הדרך ולא את ה"איך"
– הם יוצרים מסמכים מסוגים שונים: FAQs, מצגות, מדריכי שימוש במוצר וכו'. הם בוחרים בדרך הכתובה כדי לפתור בעיות.
– הם יודעים לג'נגל בין היכולות הפנימיות (Inbound) לצרכי הלקוח (Outbound)
ועוד כהנה וכהנה רשימה של יכולות מרשימות בהחלט.
בעוד אני מסכימה עם מרבית הדברים שכתב אי אז לפני כמעט עשרים שנה (אולי פרט למשפט האלמותי אך המיותר שמנהל המוצר הוא המנכ"ל של המוצר; גורם ליותר מדי אנשים להרגיש שיש להם יותר כוח ממה שבאמת ניתן להם) — אני מסכימה עם קול מרסר וחושבת שניתן לזקק את התכונה האחת הזו שלמנהלי ומנהלות מוצר טובים יש. באופן מפתיע, היא תכונה אליה מכשירים לוחמי SEAL בצבא ארה"ב: Extreme Ownership. יוצא ה-SEAL המעוטר ג'וקו ווילינק פרסם ספר תחת השם הזה ואף העביר הרצאת טד על מה הופך צוותי לוחמים לצוותים טובים ולשיטתו, לוחם טוב הוא זה שלוקח אחריות, שכשדברים לא מסתדרים הוא בוחן לב וכליות ומוצא כיצד היה יכול לשפר ולייעל את עצמו ואת התהליך.
זו כנראה השוואה לא פיירית ואולי אף דמגוגית מכיוון שבמרבית המקרים אנחנו לא אחראיים לחיים ומוות, אולם הקשיים כמנהלת מוצר יכולים להתפס כ"טקטיים" ו"התקפיים" בדומה ללחץ המופעל על לוחמים. מנהלי מוצר נמצאים בקלחת לא פשוטה: אינסוף דרישות מקבוצות אינטרסים שונות בחברה שמושכות לעתים קרובות לכיוונים שונים, אתגרי כוח-אדם ויכולת מוגבלת של משאבים, הבנה עמוקה של המוצר מבחוץ ומבפנים ובתוך כל זה גם לנסות לשמור על ראש פתוח לדרישות שיעלו בעתיד. קל מאוד להתבלבל בתוך העולם הזה ולהיכנס למלכודת ה"אכלו לי, שתו לי". מטבעם, מנהלי ומנהלות מוצר תמיד יחשבו איך לייעל ולשפר כך שאנחנו בתכל'ס – רואים את הרע בהכל, אבל צריכים להצליח כל יום לצאת מהביצה הזו ולגרום לכל המערכת לצעוד קדימה.
כשאני חושבת על מנהלי ומנהלות מוצר מוצלחים שנתקלתי בהם, כאלו שהצליחו לקדם את המוצר עליו הם עובדים – כמעט תמיד מדובר באנשים שלמרות ערימה של קשיים, הצליחו לדחוף ולעשות שינוי תוך חתירה מתמדת לאיזשהו חזון משותף שהם בנו יחד עם היחידות השונות בחברה. אני מאמינה שזו אחת הסיבות הכי משמעותיות לכך שמנהלי מוצר צומחים הרבה פעמים מתוך חברה בה הם כבר השיגו סמכות כלשהי, ושיותר קל להם ולהן להצליח לקחת בעלות ואחריות על אספקט מסוים במוצר ולהוביל אחריהם קבוצה של אנשים.
ולדוגמא קונקרטית:
לא מעט פעמים מנהלי מוצר מרגישים שהם צעד מאחורה, שהם נשטפים בגלי הפיצ'רים / באגים שמציפים אותם – וזו באמת תחושה לא נעימה שסביר שתרגישו פעמים רבות במהלך הקריירה המקצועית שלכם. איך אפשר to own משהו שנדמה שאי אפשר לשלוט בו ושרק מתעצם ומתגבר והחזק ביותר הוא זה שטורף את הקלפים?
אחת הדרכים שמצאתי יעילה היא דבר ראשון – לדבר. כמובן שגם עם המנהל/ת הישיר/ה, אבל כדי באמת "לאלף את החיה" אתם יכולים פשוט לקבוע לכם שיחות 1:1 ושיחות קבוצתיות עם צרכנים שונים ולחצוב צעד אחרי צעד כדי ליצור ביחד מסגרת שעובדת עבור כולם. התסכול הגדול הוא העובדה שאתם תרגישו שאתם מנהלים את אותה השיחה שוב ושוב, לא קל לגייס משאבים כדי להסביר בפעם החמישית למה הפיצ'ר הזה יותר חשוב מאחד אחר. ברגע שהגעתם לרשימה סופית שיש בה מספר סגור יחסית של קונפליקטים – שבו יחד, כנסו לחדר את כל הצרכנים שלכם ודברו איתם. אתם אפילו יכולים לתת להם משימה: הנה המלצה לתעדוף אחיד, נשמח לקבל פידבק על הצעת ההגשה.
בכך שיצרתם מסגרת ושפה אחידה – בעצם יצרתם מצע משותף לדיון שעכשיו ניתן לפתור בו X בעיות בודדות במקום לשוט בתוך ענן של פיצ'רים ובאגים שצריך לתעדף. את התהליך הזה ניתן לעשות אחת לספרינט / רבעון כתלות בגודל החברה וכמות הצרכנים, ואפשר גם תמיד ליזום את השיחות האלה באופן ספונטני לגמרי, תופתעו לגלות מה יוצא מהשיחות הללו…
Shahar Rodrig 